【HRoot縱論】 專訪霍尼韋爾全球CHRO馬堅思—復雜商業世界中的人才管理哲學

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-09-20 10:21


縱論是HRoot 2018年推出的頂級CEO及企業高管系列訪談,縱橫捭闔,論辯風生,通過視頻、文字等方式,以頂級CEO及企業高管的智慧共探人力資源服務產業的星辰與大海。

本期訪談人物:

霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播部高級副總裁馬堅思(Mark R. James)


馬堅思先生目前擔任霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播高級副總裁一職,負責為公司在全球的11萬名員工制定人力資源戰略和項目。2013年,他被《HR Executive》雜志評選為年度HR高管。

在此職位之前,馬堅思擔任霍尼韋爾航空航天集團人力資源和企業傳播副總裁。2000年,馬堅思先生加入霍尼韋爾,擔任聯邦制造和技術(Federal Manufacturing & Technologies)業務部人力資源總監一職,之后晉升為航空航天集團電子系統業務部人力資源副總裁。

馬堅思畢業于猶他大學,獲得公共管理(偏重人力資源)碩士學位,同時持有猶他州立大學人事及勞資關系專業工商管理學位。

馬堅思是一位經過認定的人力資源高級專業人員和獲得資格認證的薪酬與福利專業人員,并通過了六西格瑪領導力黑帶認證。

訪談背景:

商業世界正在變得更加復雜、多變、難以預測,VUCA已經從一個新詞、熱詞,變成了“老生常談”。客觀環境正在給人力資源管理者們帶來諸多的難題。不僅如此,層出不窮的管理理念、各種各樣新奇又晦澀難懂的概念,人力資源管理者們更免不了覺得困惑和無所適從。

信息化、國際化、數字化、敏捷化……怎樣在紛繁混沌中抽絲剝繭,直達管理的本質核心?霍尼韋爾這樣的商業帝國如何在變化中屹立常青?人力資源在其中又扮演了怎樣的角色?

《人力資本管理》與馬堅思(Mark R. James)先生的深入對話中,這些問題的答案逐漸浮出水面。

以下為訪談內容:

大道至簡——復雜商業世界中的人才管理哲學?

采編 | 于翰婷

1776年12?月25?日,華盛頓帶著2,500?人在新澤西的特倫頓準備向黑森雇傭軍發動進攻。假設你就在這2,500人之中,你會怎樣幫助華盛頓橫渡特拉華河呢?
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如果能給出一個好的回答,那么恭喜,你很可能有機會成為霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播部高級副總裁馬堅思(Mark R. James)團隊的一員。這個堪稱經典卻又出人意料的問題是當有新成員加入時,Mark總會讓團隊討論的。
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能設計出這樣問題環節的人是怎樣的?能擁有這樣團隊的公司又是怎樣的?
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高管們的行程總是安排的非常緊湊,但面前的Mark一落座就進入了采訪狀態,神采奕奕、妙語連珠的樣子讓人絲毫看不出他正經歷著十幾個小時的時差,并且剛剛才結束了一個又一個的會議。
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Mark加入霍尼韋爾已經19年了,在和Mark的對話中,他的回答“大道至簡”,以極其坦率直接的方式切入事物的核心。霍尼韋爾長盛不衰的原因也在這樣的回答中逐漸浮出水面。



木受繩則直,金就礪則利

霍尼韋爾在全球擁有970個運營點,怎樣讓如此龐大的商業帝國實現高效運轉是任何人都會好奇的問題。Mark為我們揭示了關鍵所在:找到問題,制定標準,再通過數字化的手段讓所制定的標準變得更加高效、有力。
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在全球性的企業中,人力資源管理的運營模式基本分為兩種,要么每個國家或地區的事務完全獨立運行,各自為政,這種運營方式的問題在于不同國家或地區間很難形成互動,遇到問題時也無法互相幫助;另一種比較典型的模式是矩陣式管理結構,每個國家或地區會被指派一個人力資源領導者對于該地區負責,但由于都是虛線匯報關系(Dotted Line Report),他們對負責的每一件事情都不具有完全的決策權,所以當涉及到關鍵的招聘和解雇時,并不能真正做出決策。
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Mark介紹說,霍尼韋爾的做法并不是兩者之一,而是非常獨特的國家模式(One Country Model)。這樣的模式中,每個國家或地區的人力資源領導者擁有直接報告的實權(Solid Line Report),并通過政策的標準化,讓所有國家或地區能夠攜手邁進。
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“這樣的方式讓我們能夠標準化在每個國家或地區的政策。我們列出了86種可能出現的人力資源政策,并且已經在該國家或地區內進行了標準化。比如在德國可能有18種不同的業務,但并不是18種不同的做法和18種不同的人力資源配置。如果進行業務分拆或者進行收購交接,我們現有的人力資源部門人員可以直接接手,無需再聘請其他人。”
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“無論你身在何處,如果要進行人力資源評估或業務評估,都會看到非常相似的模板、非常相似的指標,以相同的方式進行衡量。員工們不會用自己的定義去做一件事,大家做事情的方法非常相似,這有助于更輕松地推動最佳實踐。”
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標準化的前提自然是有一個正確的、具有指導和實踐意義的“標準”。霍尼韋爾非常重視這一點,人力資源部門中,衡量標準的制定都有著充分的依據和嚴格的把控。
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當把行政事務性工作從人力資源專員(HR Generalist)轉移到人力資源服務中心(HR Services Center)時,Mark認為,不能只簡單的通過一份調查問卷就做出決定,并介紹了霍尼韋爾務實嚴謹的做法:“我們對所有員工說,這里有86件我們能想到的行政管理事項,告訴我們你花費在每個上面時間的百分比。同時,如果你選擇不按時完成這項任務,我們會告知這些員工,這些調查數據會成為將來做出決定的依據,屆時即使是你所在部門的首席執行官也無法做出改變。最終我們在全球范圍內獲得了100%的準時參與,因為每個人都希望這些數據能夠反映他們真實的情況。”
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“這為我們提供了很好的信息,因為我們可以看到整個流程、原因,以及全球員工在這些流程上花費了多少時間,同時,我們能夠對其進行標準化和自動化。這是一種非常科學的量化方法,可以確定出員工們在做什么,以及如何以一種讓所有人都能參與的方式來提高他們的工作效率。”
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“霍尼韋爾消除了人力資源專員85%的行政事務性工作。這樣做的好處是,與其讓400位人力資源專員在某個流程上每年花費百分之一的時間——這樣做會造成很多錯誤,人們也會忘記做事的方式——我們努力使我們的人力資源組織在質量和成本上都處于世界一流水平。”



以標準化推動數字化

高度的標準化也讓霍尼韋爾在數字化轉型中占據了非常的優勢。Mark認為,世界正在變得更加緊密相連,數字化的真正意義就在于讓事情無縫地發生,在幕后以一種真正用戶友好的方式實現。對Mark來說,數字化不是一個經理人在填補空缺崗位時,還要在某個系統上花費十幾分鐘來進行職位描述,而是“5到10秒內完成任務,比如我需要填補這個崗位,然后按下按鈕,事情就完成了……這就是我想要的,讓終端用戶使用起來極其簡單,這是我們數字化的一個重要部分”。
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在這樣的定義和追求下,標準化的衡量手段和工具不僅讓數字化變得易于實現,且真正的凸顯出了數字化的意義和價值。
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“我們把全球所有人員都遷移到同一個版本的人力資源系統中,這與運行多個不互動、不交流的系統有巨大的差異。但必須確保數據運行狀況良好,有良好的控制,確保每個人都不會搞亂它,因為那樣就會得到混亂的數據。如果數據很糟糕就很難進行數字化,也就無法進行數據提取,太多人可以對其進行修改是毫無意義的。這就是我們所追求的,在同一個系統中,對員工來說非常用戶友好,同時具有高度的準確性。”
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“很多公司只是讓每個業務單元做自己的事情,制定自己的政策和流程,這樣數據永遠不會完整……我們在處理事物方面非常標準化。霍尼韋爾為全球所有員工設置了定義、標準,只有少數人能夠進行更改。比如計算和定義員工流失率的方法,入職和離職的數據,如何定義工作周期時間,職位空缺的時間。每個員工都使用相同的定義,沒有人可以自行改動。然后我們會定期審核并運行報告,以確保使用的數據是高度準確的。因為這會驅動大型業務決策,尤其是需要快速完成某項工作,例如有井噴式的突然增長或者必須突然控制成本時。”
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對于所使用的衡量標準了解的越多,就越會清楚數據背后的含義,也會更加了解世界各地正在發生的事情。與靠猜測來判斷相比,這無疑更有利于企業的運營。這也正是衡量標準的重要性所在。霍尼韋爾非常重視標準定義和標準輸入,控制能夠做出改變的人員數量……對于對系統進行添加或創建的資格進行了諸多限制。
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很明顯,這樣的做法帶來了出色的運營效果,Mark介紹說:“在霍尼韋爾,如果一個經理想給某人加薪,雇傭或解雇某人,無論他們想做什么,都可以在幾秒鐘內通過手機或其他類似設備做到這一點,因為我們已經使其數字化了,讓自助服務變得易于使用。這就是我們如何管理一個大型的全球組織。”

不要對意大利人說德語

對人力資源管理者來說,要面臨的機遇和挑戰并不止數字化這一項,隨著商業環境的變化和時代的發展,用Mark的話來說,在當下,擔任首席人力資源官“意味著每當你發現問題時,要用商業頭腦介入并解決”。
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“商業頭腦在霍尼韋爾非常重要……是的,就是理解財務和數字。這對于非金融專業的人士來說很有幫助,因為這是商業語言。對只懂意大利語的人講德語效果不會好。如果你是一名人力資源從業者,你只想談論員工的感受、是否快樂,而你要和一位對損益表負責的總經理溝通——這就像對意大利人說德語一樣。你必須說他們的語言,而商業語言就是財務。我們希望我們的人力資源人員了解到,哪些產品能賺到最多錢,哪些產品盈利困難,原因是什么?以及為什么這很重要?”
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也許很多人力資源從業者對于財務方面的問題還不是很了解,但這并不是遠離財務數字的理由。Mark說道:“要好奇、提問,參與其中,而不是僅僅坐在那里,等待一個人力資源話題的出現。”
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“我們真的鼓勵員工站出來幫助解決問題,不一定是人力資源的問題。如果工廠的產品有問題,你不能只坐在那里想:‘是因為我們的人不會制造?如果是的話,我會努力解決。但如果不是,那么我無能為力。’為什么不能?為什么不能親自進去看看工廠里發生了什么事?也許你會意識到工廠的布局不是很好,人們移動時會撞在一起。這就是我們期望員工做的事情,站出來幫助解決問題,要有創造性,即使你的想法沒有被接受也沒關系。”
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理解商業世界的運作模式,了解不同的商業模式是如何“賺錢”的,因為“它對你如何設計薪酬體系、雇傭和提拔的人員的類型有很大的影響。你是在提拔那些對的、能夠取得成功的人才,還是只是在猜測?所有這些都會產生很大的影響。你需要盡你所能去學習,然后投入其中。”
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對人力資源部門來說,既要滿足員工的需求,為員工提供支持,同時也要保證營收、利潤。“必須支持對員工重要的事情,同時,這是商業,必須盈利,必須提高總營收和盈利狀況,否則如果在財務方面做得不好,員工就沒有工作可做。但如果只關注財務問題,而忘記了人本身,他們如果沒有帶著挑戰感和被重視的感覺來上班,那么很快就會在財務數字上遇到問題,因為失去了最好的人才。所以要能夠做到兩者兼顧。”
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從Mark自身的角度來說,他在財務會計方面深厚的背景為他提供了非常大的幫助。“當你提出一項人力資源計劃,同時和你交談的人在運營中面臨著很大的盈利壓力時,他會很愿意聽到你和他談論財務。他們大部分聽到的都是:這將花費我的錢,而且我可能不會從中得到任何東西。他們想讓你展示數據,告訴他們,如果對其投資會得到怎樣的回報。”



幫助華盛頓橫渡特拉華河

再好的制度和工具,離開了執行的“人”,也只能是一張皮。同樣,霍尼韋爾完善的結構、模式,也離不開優秀員工填充其中,成為支撐。霍尼韋爾需要什么樣的人才?Mark的團隊又是怎樣的?
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Mark分享了一個經典的砌墻的故事。有一群正在做同樣工作的人,一些覺得他們正在砌一堵磚墻,另一些則覺得他們在建造一座寺廟。Mark問道:“你認為誰會把磚墻砌得更好?是認為自己在建造寺廟的人,還是只把它當作一堵墻的人?”按照Mark的說法,那些建造寺廟的人,是塑造未來的一部分。
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而關于多元化、多樣性,對于霍尼韋爾來說,其真正意義在于多元背景帶來的多樣化思維。
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“霍尼韋爾非常重視多樣性,在性別和種族等方面均是如此。但我們真正追求的是不同的思想。兩個女人或兩個男人可能有非常不同的想法和處理事情的方法。能做出最好決定的情況是,你和一群有著不同想法和背景的人在一個房間里,他們都能提出他們認為最好的想法,并且你有一個優秀的領導者來選出最佳想法。這比一群有著相同觀點、相似背景的人更有力量,他們總是會想到同樣的解決方案,并認為它很高明,甚至不考慮其他的可能。”
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這就要說回到開頭的例子:讓我們假設,你必須幫喬治·華盛頓穿過特拉華河。
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怎樣才能在黑夜里偷偷地乘船渡過而不被發現呢?一艘船上有多少人?坐在哪里?如果我們被發現了怎么辦?我們要數三下劃一次還是數四下劃一次?
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對Mark來說,你要在前一天晚上提出所有的想法并進行討論,找出最好的方法。一旦決定了做法——無論是協商一致的共識,少數服從多數的投票,還是老板拍板做出的決定——只要決定了第二天怎么做,就不能再對做法有爭論,以防導致執行不利。
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“我希望得到一個有史以來最激烈的辯論,同時以最多樣化的人群來討論如何做到這一點,”Mark說道,“我告訴他們的是,在閉門會議期間,你要分享想法、分歧和策略并說出你真正思考,如果你只是靜靜地坐在那里是沒有用的。”
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“哦,我希望數第四下時劃槳,盡管團隊同意的是數三下。我沒能如愿以償,所以當老板不注意的時候,我就把我的那排槳倒著放進水里劃,讓船慢下來。或者哪怕我們應該執行任務的時候,我也會在船上和我的同事大吵一架,”Mark開玩笑道,“要勇敢,給出你的觀點,然后挽著胳膊團結起來,展示一個統一的戰線并執行以實現這一目標。這對于推動事情的發展以及讓團隊一起工作有很大的幫助。”
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就像是劃船時需要所有人協調一致,Mark還非常強調個人與企業的匹配度。
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“個人與企業相匹配真的很重要。在霍尼韋爾,我們有八種行為——無論是印尼、阿拉巴馬州一家工廠的基層員工,還是高層管理者,都會知道這個八種行為。為什么?因為你的表現、晉升、薪水、成果,以及你如何對待這些行為,都在不斷地被衡量。所以,我們想要多元化的人,他們的思維方式不一樣,他們會帶來不同的想法,但我們也需要適應這種(企業)文化的人,他們會說‘是的,我想成為其中的一部分’。”
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講到此,Mark直言:“霍尼韋爾并不適合所有人。每家公司都在說:我們要招聘頂尖人才。那不可能是真的。大多數人雇傭的是平均水平的人才,這就是‘平均’的含義。如果你試圖吸引所有人,那你最終會得到一支非常普通的員工隊伍。這就是數學定律。我們想要真正適合我們文化的頂尖人才,他們帶來了多樣性,但八種行為定義了他們喜歡的工作方式。這些才是我們想要的人才。”

敏捷真正的意義是能夠快速適應

除了數字化和業務視角,在訪談中,對“敏捷”(Agile)這一熱門話題Mark也分享了他的觀點。Mark幽默地說,每個人都會想要變得敏捷,沒有人會說:不,我不想更敏捷。但究竟什么才是“敏捷”?
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“對我們而言,敏捷真正的意義就是你能夠快速適應。”
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“敏捷對霍尼韋爾而言并不是意味著讓每個人都生活在他們想生活的地方,想工作多長時間就工作多長時間,因為研究一致表明這不能帶來很好的結果,”Mark講道,“敏捷意味著可以快速做出改變,可以對事物進行模擬,不是所有的事情都需要進行實驗后才能推廣。唯一需要問自己的一個問題是:如果我錯了,撤回它有多難?”
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“如果答案是它可以很容易地被撤回,那就去吧。如果不成功,就調整一下。但如果答案是將其撤回或者改變真的很難,那就最好先試試。對我來說,這就是敏捷的含義。是的,有時候確實需要有條理,慢慢來,但有時候只需要嘗試一下。”
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快速適應、不斷調整和改變,這樣的結果是,在Mark眼中,19年前他加入的霍尼韋爾和現在的霍尼韋爾截然不同。
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“達爾文說最具適應性的物種能生存下來,這就是在霍尼韋爾發生的事情。我們總是在做出改變,就像一個運動隊在場上比賽。有時候可以堅持一個戰略——如果它奏效的話。但很多時候,其他團隊正在采取措施來對抗你的戰略,必須做出調整,否則你就會輸掉比賽。我喜歡霍尼韋爾的是,我們不怕做出這些改變。這就是為什么霍尼韋爾是11%左右最初位列《財富》五百強的企業中,現在仍舊在內的企業之一,原因就是適應性。”
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這是Mark認為霍尼韋爾的優勢所在,也是他想給到新入行的人力資源從業者的建議。
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“盡你所能去學習。當你回顧職業生涯,有人問你,你職業生涯中最美好的部分是什么?你永遠不會說,‘一切都很簡單,我只是一遍又一遍地做著同樣的事情。’沒有人這么說。他們都會指出一個非常困難的情況,然后走出舒適圈。甚至可能已經被擊倒了一兩次,接著把身上的灰塵撣掉,然后他們成功了。這就是人們所說的,他們職業生涯中最美好的部分。”
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坦率且專業,面對問題,直切本質,這是Mark給人的感受,好像也在呼應著霍尼韋爾希望為用戶提供更易用、更直觀、更高效的解決方案的核心舉措。

商業世界正在變得更加復雜、多變、難以預測,人們也越來越愛使用各種新奇又晦澀難懂的概念試圖對其進行描述。但從與Mark的對話中,我們看到了霍尼韋爾這家巨頭“大道至簡”的理念,并以這樣的姿態領先于商業世界。




關于霍尼韋爾

霍尼韋爾是一家《財富》全球500強的高科技企業。霍尼韋爾的高科技解決方案涵蓋航空、樓宇和工業控制技術,特性材料,以及物聯網。霍尼韋爾致力于將物理世界和數字世界深度融合,利用先進的云計算、數據分析和工業物聯網技術解決最為棘手的經濟和社會挑戰。在中國,霍尼韋爾長期以創新來推動增長,貫徹“東方服務于東方”和“東方服務于全球”的戰略。霍尼韋爾始創于1885年,在華歷史可以追溯到1935年,在上海開設了第一個經銷機構。目前,霍尼韋爾四大業務集團均已落戶中國,上海是霍尼韋爾亞太區總部,同時在中國30多個城市設有多家分公司和合資企業。霍尼韋爾在華員工人數約11,000名,其中20%為研發人員,共同打造萬物互聯、更智能、更安全和更可持續發展的世界。
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